В LinkedIn групата „Sofia Business Community“ се получи една интересна дискусия на тема обслужване. Който се е почувствал онеправдан в контакта си с някоя компания, било заради некомпетентност или агресивност на обслужващия служител, дълго помни болката от това съприкосновение.

Много са случаите, когато като клиенти имаме от какво да се оплачем и да сме недоволни. Съвсем друг е въпроса дали осъзнаваме каква е причината за нашето недоволство, дали можем да я обясним рационално и какво можем да направим, за да престанем да се чувстваме зле.

От друга страна обслужващите компании не винаги обучават персонала си адекватно да се справя с клиенти. Особено с недоволни. Кои са най-често допусканите грешки, заради които сме склонни дълго да споделяме недоволство от компаниите?

1. Неуважително, прекалено настъпателно и дори агресивно поведение на служителите – особено, когато трябва да ни убедят да купим. Или когато отстояваме свое право. Вярно е, че продажбата започва, когато клиентът каже „не“, но упоритият натиск има по-скоро отказвателен и силно негативен ефект.

2. Липса на „чуваемост“ – служителите са толкова съсредоточени върху спазването на процедурите и правилата на компанията, че ако успеят да си наложат да мълчат, докато клиентът говори, пропускат да чуят от какво всъщност има нужда този клиент и как да бъде удовлетворен.

3. Оправдания с процедурите и правилата на компанията за работа с клиенти или вече подписани договори – формализирането на контакта много често въздейства на клиента като отказ от поемане на отговорност от страна на служителите. Ако процедурите бяха достатъчни, всичко щеше да се прави чрез интернет или автомати.

4. Липса на „лична“ грижа – свързано е с т.3 – важно е някой всъщност ще поеме грижата да помогне, персонално, ангажирано и проактивно.

5. Предлагане на стандартни опции – нещо, което ние клиентите много „обичаме“, е да ни показват, че сме част от масата. Че не сме специални. Че не заслужаваме по-внимателно отношение.

6. Предлагане на ненужни продукти и услуги – тук съм изкушена да споделя опита си една от телекомуникационните компании в България. При посещение в офиса на компанията за плащане на сметка, служителят пита „Вие ползвате ли в къщи интернет и стационарен телефон?“ и на утвърдителния ми отговор подава „Ами да ви предложа нашата нова оферта за интернет и стационарен телефон.“ На отговора ми, че вече имам тези услуги и съм доволна, той направи гримаса „Стига, бе, айде сега“ и допълни „Ама защо не искате да си намалите разходите, тази оферта е най-добрата на пазара“.

Ами защото вече ги имам, направила съм избор и нямам нужда някой да ми обяснява,че съм взела глупаво решение – дори да е така, ако ме накарат да се почувствам глупава, дали ще имам повече доверие в този служител и тази компания? И защо въобще ми предлагат нещо, което вече имам?

7. Демонстрация на заетост – когато служителите дълго време обслужват друг клиент и сме принудени да чакаме, когато виждаме, че служителите са там, но не работят с клиенти, а влизат и излизат с някакви документи в ръце и не ни обръщат внимание, това сме склонни да възприемаме като неуважение и пренебрежение. Когато дойде нашия ред и се държат любезно с нас, това сме склонни да възприемем като фалшиво и лицемерно поведение.

Ако обслужвате клиенти и се питате какво да направите, за да сте по-ефективни и по-добри от конкурентите си, предлагам да започнете с тези седем неща като СПРЕТЕ да ги правите.

Клиентите може да не ви похвалят за това, но определено ще започнете да работите по-леко с тях.

В последно време почти всички компании, с които се срещнахме, говорят за промени в организацията на търговската работа в компанията. Въвеждат:

-ЕRP системи за ефективност

- нов CRM

- нови системи за контрол

- действащи и стриктни процедури за работа

- правила за сегментиране на клиентите

- нови правила за офериране и нива на пълномощия

- нови бонусни схеми

- актуализация на длъжностните характеристики

- обучения за търговските служители

Изглежда се засилва потребността от контрол на търговската дейност, така че компаниите да могат да проследяват ефективността на работата на търговските служители. Мениджърите, с които разговаряхме поставят два основни въпроса:

1. Доколко може да се разчита, че тези мерки по актуализация на системите и процесите ще доведе до увеличение и/или стабилизиране на приходите от продажби?

2. Каква е гаранцията, че направените инвестиции ще се върнат в адекватен размер – хората, с които работим, в състояние ли са да се променят и да се адаптират към новата стратегия на компанията?

А в две от компаниите мениджърите споделиха, че не са уверени до колко са наясно с новите стратегии и доколко въобще ги има.

В тези ситуации бяхме помолени да изчакаме да приключат процесите по реорганизация и след това ще бъдем поканени да направим оценка на ефективността.

А какво би станало, ако една такава оценка отговори СЕГА на поставените по-горе въпроси?

• Колко бихте спестили, ако още СЕГА, в процеса на реорганизация, знаете какво и как да промените, за да са системите и процесите в синхрон със стратегията?
• Кои са хората в екипа, които реално могат да реализират търсените резултати и за кои такава инвестиция е напразна?
• Какви бюджети ще трябва да алокирате допълнително, за да изпълните препоръките за увеличение на ефективността, ако се окаже, че свършеното до момента не води до желаната ефективност?
• А ако решите, че ограничението на бюджетите е непроменимо и платите за диагностиката, но не направите препоръчаните промени, кой ще поеме отговорността при не-постигане на резултатите?

Имахме възможност да работим в няколко разширени проекта през последните 24 месеца и в два от тях мениджърите не пожелаха да направят оценката преди реорганизацията – било от недоверие към новия за страната инструмент, било поради бюджетни ограничения. За съжаление в процеса на работа новите структури не сработиха според очакванията и в двата случая.

Колко биха спестили тези компании (време, средства, разходи от неправилен подбор на мениджъри и търговци, загуби от неправилно взети решения, разходи за експерименти в работата с новосформирани екипи) в рамките на тези 24  месеца, ако бяха направили първо диагностиката и след това промените?

Една професионална дигностика на търговската ефективност може да отговори конкретно на този въпрос. С препоръки. И конкретни прогнози. В цифри! Навреме!

В този пример с нашите клиенти имаше и един допълнителен ефект – засилване на тревожността и признаци на демотивация сред служителите. Защо? Защото мениджмънтът на компанията не показваше доколко има яснота на визията и каква е отговорността за последствията. Поставени в ситуация да правят неща, чиято цел и очакван резултат са неясни, много служители се разделиха с компаниите и предпочетоха други работодатели в рамките на една година. Оказа се, че това са от служителите с най-добри резултати. Онези, които търсят признание за усилията си, които са самостоятелни, проактивни и динамични. А тези, които останаха, придобиха предпазливо и реактивно поведение. Намалиха се инициативността, креативността и проактивността. Засилиха се оправданията, обясненията за неуспех, търсенето на виновни в различни ситуации.

В следващите публикации ще засегнем по-детайлно въпросите на мотивацията и задържането на добрите търговски служители. Очаквайте ни!

- Ще си изпълня ли таргета/квотата/плана?

- А ако клиентът каже НЕ?

- А ако конкурентите са с по-силно предложение?

- Как да разбера от какво друго има нужда, като аз всъщност чувам от клиента все едно и също?

- Защо да ходя на обучение, като тези обучения дават препоръки, които изглеждат страхотно на теория, но на практика нещата стават другояче?

- Клиентите искат само безплатни опции, отстъпки и по-ниски цени. Как да ги спечеля като не мога да им ги дам?

Управителите на компаниите и търговските мениджъри споделят, че искат да имат в екипите си хора, на които могат да разчитат, които са самостоятелни, проактивни, амбициозни и успешни. Притесненията на търговските служители са свързани:

- с неуспех в справяне със съпротивата на клиента

- с вътрешно неудовлетворение от себе си поради такъв неуспех

- чувство на безсилие пред фактори извън техния контрол (пазарни тенденции, конкуренция, особености на средата и бизнеса на клиента, спуснати „отгоре“ решения и политики)

- непризнаване на усилията и вложения труд

- с негативни последствия върху доходите

- загуба на привилегии и придобивки от позицията

- с влошаване на взаимоотношенията с мениджъра/компанията

Много компании се изкушават да гледат на мотивацията на търговските служители като ориентирана единствено или предимно към финансово-бонусна система. Ако само помислим за онези неща, които тревожат търговците и разберем причините за тях, много по-лесно ще бъде за техните мениджъри да изберат правилния мотивационен инструмент. Важно е да помним едно: не-адресираните страхове на търговските служители водят директно до:

- неефективно провеждане на срещите с клиенти

- неефективно използване на работното време

- засилване на реактивния подход за сметка на проактивния

- прекалена предпазливост или увеличена агресивност към клиентите

- оправдания

- неуспех на опитите за мотивиране

- спад в продажбите

Ако търсите най-удачния подход за Вашите хора, направете диагностика на търговския процес и ефективността на хората в него. Намерете отговори на Вашите въпроси и настройте подхода си към всеки индивидуално.

1. Когато някой направи постижение – похвалете го пред всички. Това ще направи и вас като мениджър за изглеждате по-авторитетен и стабилен.

2. Направете екип – включете в него хора с различни силни страни, така че да се допълват. Лидер в екипа е една от ролите, не по-привилигеровано положение.

3. Питайте служителите за мнението им и слушайте идеите им – даването само на нареждания и инструкции ще ви изяде времето и нервите. А можете да чуете много интересни предложения, не е нужно всичко да измисляте сами.

4. Критикувайте насаме и винаги с основание. Старайте се комуникацията ви със служителите да не е само критика, а също и обмен на идеи, въпроси, споделяне на опит.

5. Изисквайте най-много от най-добрите и непрекъснато разгласявайте постиженията им. Хем ще ги мотивирате, хем така ще насърчите останалите да ги последват.

6. Разговаряйте със служителите като с хора, равни по човешки права на вас. Не се ограничавайте само с официалните заповеди, нареждания и директиви. Разговаряйте.

7. Давайте малки награди на заслужилите – специални разрешения, отстъпки от някои не-дисциплинарни правила, малки материални изрази на внимание

8. Ако ще правите фирмено парти или тиймбилдинг, първо се уверете, че екипът ги приветства и не ги приема като израз на неуместна показност. Хората ви може да приемат по-добре една вечеря и разговор с вас в неформална обстановка.

9. Казвайте „Благодаря“, когато нещата вървят добре. Не се крийте, когато не вървят.

Истината е, че има и още ))

Седя в поликлиниката пред кабинета на пулмолога (какво да се прави, сезонът на вирусите не ни прости) и чакам реда си сред купчината кашлящи пациенти. Няколко медицински представители шетат из коридора и където е възможно влизат на разговор с лекарите. Идва и моят ред. Тъкмо съм седнала пред зачервената и явно уморена в края на деня докторка и на вратата чука поредният представител. Поканват го да изчака и в отговор чувам: „Само ще ви оставя ето този материал и като мина следващия път, ще ви се обадя, дано имате повече време.“ Получава утвърдителния отговор на лекарката и изчезва от рамката на вратата. На излизане пред входа на поликлиниката виждам същия представител, заедно с още двама негови колеги (облеклото и чантите подсказват, че са от една професия) и мимоходом чувам репликата: „Добре, че успях да вляза и да оставя материала, така си изпълних плана за деня и сега можем спокойно да пием по едно кафе.“

Не знам от коя фирма беше този представител, нито какво искаше да предложи на пулмолога, но тази сцена повдигна в мен няколко въпроса:

- Дали тази визита ще бъде представена в дневния отчет като „Посещение, оставен материал, следваща среща за коментар..“?

- Дали този представител смята, че успешно си е свършил работата? А неговият мениджър?

- Знае ли мениджърът на този представител колко такива визити има отчетени и какви резултати са донесли? Смята ли, че такива „срещи“ вече не се случват? Или поне не в неговия екип?

- Колко представители смятат, че този начин на работа е в реда на нещата? – защото такъв е пазара, така се работи с тези клиенти, такива са били обстоятелствата…

- Кой от кого е успял да се скрие в тази ситуация?

За да не остане тази публикация само с въпроси, ето и предложение:

Ако сте представител: подобна практика ви носи спокойствието, че не сте обезпокоили неразумно клиента си. Но сте пропуснали пълноценния контакт и възможността да въздействате с личността си. Ако не сте подготвили нещо важно за обсъждане (защото „какво толкова да им обясняваме на лекарите, те вече разполагат с информацията за продуктите и даже работят с тях“), обмислете и се подгответе. Ако сте отишли да представите нов материал, обсъдете нещо, което те могат да намерят в него и обърнете внимание на именно тази част от материала. Потърсете съвет от мениджъра си или от по-опитните колеги. Опитайте подход, който не е пробван до сега. Вашата креативност и гъвкавост са ключът. А и да не забравяме, че не се срещате с един клиент всяка седмица, което дава свобода на избора.

Ако сте мениджър: наблюдавайте как представителите боравят с маркетинговите материали. Обсъждайте с тях предстоящите срещи, предлагайте им варианти за действие, споделяйте опит, коучвайте (добре е да знаете как се прави това, нали). Внимавайте за оправданията! Насърчавайте изобретателността, нетрадиционните подходи и качеството на общуване. Мотивирайте не само за резултати, а и за качество на връзката с клиентите. Не се задоволявайте само с контрола. Търсете обратната връзка от представителите, искайте мненията им, окуражете ги да опитат нови неща, възнаградете успешно приложен новаторски подход и го огласете.

Играта на жмичка носи радост, когато е една от многото игри, които играем. Иначе къде отива удоволетворението? А и никой от нас не обича да се чувства губещ.

Теди Ангелова

http://www.topsalesawards.com/winners.php?award_cat_id=11

http://www.jobs.bg/hc/analytics/2527

С преклонение пред паметта на този ярък и изключителен човек, само ще си кажем “ Колко е нужно на човек, за да остави такава следа  и да има такова силно въздействие върху живота и работата на толкова много хора? Само едно – да остане докрай верен на себе си.“

Ето нашия превод на статията:

„Стив Джобс ни завеща много и мисля, че ще е полезно да поговорим за онова, което остави в наследство за продажбите. Продуктите на Apple, под негово ръководство и водачество ни показаха, как хората могат да купуват без да им продаваме.

• ако продуктът е много добър и модерен
• ако неговата стойност значително надвишава цената му
• ако маркетингът създава потребност
• дори когато пазарът не го е поискал
• когато търсенето надвишава предлагането
• когато дизайнът е близо до съвършенството
• когато не си модерен, ако го нямаш
• когато променя общуването ни
• когато променя живота ни
• когато променя света

Ако вашите продукти и услуги не отговарят на тези десет критерия, вие сигурно трябва да влагате усилия да продавате. И така, какво можете да направите вие, вашите хора, вашата компания (който и да е), за да се доближите до „те се продават сами“. Дали трябва да станат:

• по-лесни за ползване
• по-секси
• по-мощни
• по-очевидни
• по-модерни (в 21 век)
• по-интуитивни
• по-пълни
• по-малки
• по-големи
• по-евтини
• по-провокативни
• по-бързи
• по-шумни
• по-тихи
• по-добри

Какво можете да си представите, да възприемете, за създадете, което не сте могли, не сте искали или не са ви платили (достатъчно), за да направите досега? Ако можете да създадете нещо, което се продава само, какво ще е това нещо, което ще идете и ще продадете в свободното си време? Думите ми са като рефлекс на коляното, което някой е ударил с чукче, в отговор на момента. Сигурно пропуснатото е повече от това, което съм успял да осъзная. Допълнете ме със своите коментари.“

Вижте оригиналната статия на Дейв на английски език в неговия блог:

http://www.omghub.com/SalesDevelopmentBlog/tabid/5809/bid/68871/steve-jobs-legacy-on-selling-10-criteria-to-it-sells-itself?source=Blog_Email_[Steve%20Jobs%20Legacy%20on]#emart-form-anchor

1. Щом човекът отговаря на телефонното обаждане, значи може да говори.

2. Щом може да говори, значи може да разговаря и с продавач на телефон.

3. Вероятно ще бърза да затвори и така можем да използваме важния момент „спешност“, за да реализираме продажба.

Има логика нали? Какъв ефект произвежда такава тактика? Обсъдих въпроса с хора от моето обкръжение, като общото между тях е, че се занимават с бизнес, имат натоварена програма, рядко поглеждат кой ги търси, като правило отговарят на непознати номера, не поемат обаждания от скрити телефонисти. Ето около какво се обединихме:

1. Не можем да не вдигнем телефона, защото не винаги записваме телефоните на клиенти и техни служители, а все пак голяма част от работата вършим в движение.

2. Не ни е приятно да бъдем притискани в хода на натовареното ни ежедневие да взимаме поредното „спешно“ решение, когато имаме далеч по-важни и спешни неща.

3. Възприемаме този подход като пренебрежителен и невъзпитан.

И какво печелят компаниите от спестяването на този дребен, почти неотнемащ време въпрос? Какви очаквания създават у своите клиенти? За какъв тип продажби бихте подходили така?

Има и още една възможна причина този въпрос да не бъде задаван в телефонните разговори – търговците на телефон се страхуват, че могат да получат директен отговор НЕ и така да не могат да си кажат презентацията. Това в техния случай може да е еквивалент на „да не си свърша работата“.

Дали е от страх да не получат отказ или е неумение да се справят с НЕ, търговците избягват такива ситуации било поради страх от отхвърляне или от погрешно възприета цел на работата им. И в двата случая си струва да се погледне:

- Добре ли сме обучили хората, които продават на телефон?

- Как им се отразяват големите количества откази – как се справят с отхвърлянето?

- Подходящи ли са въобще за този тип работа, макар да са интелигенти, образовани и с приятен глас?

Теди Ангелова

Какво тогава направи възможна работата с тях? Ще си призная направо: те всички имаха сходни въпроси за решаване.
- Как да работим с клиенти и да продаваме успешно в условия на икономическа криза?
- Как да направим от служителите си мотивиран и успешен екип?
- Как да намалим напрежението от дисбаланса личен живот-работно натоварване?
- Как да се справяме с назряващи или изявени конфликти на работното място?
- Защо, когато давам нареждане или делегирам, служителите не постигат резултатите, които искам?
- Как да мотивираме служителите си, когато не разполагаме с пълномощия да увеличаваме или намаляваме възнаграждението?
- Как по-добре да контролираме дейността на търговските/медицинските представители на пазарното поле?
- Как да направим клиентите по-лоялни, по-разбиращи и по-доволни от нас?

Докато работим с хора – колеги или клиенти – проблемите на мениджмънта винаги ще си приличат. Опитът от различните бизнес сфери, пренесен и адаптиран към вашата, може да се окаже онова ново и различно нещо, от което имате нужда, за да освежите или дадете нов старт на своята мениджърска практика.

Теди Ангелова